医治白癜风的专家 https://baike.baidu.com/item/%E5%88%98%E4%BA%91%E6%B6%9B/21900249导读：过去三十年，是中国传统快消品渠道野蛮生长的三十年。供需不平衡的市场背景决定了行业只能向资金密集型和劳动力密集型的方向演进。但是随着我国逐渐进入到老龄化社会，人力、物力等各项成本的决定了传统的分销方式已经不能适应新时代背景下通路发展的需求。与此同时，越来越多的传统经销商也开始面临越来越迫切转型难题，但究竟如何转型呢？
毫无疑问，高效率一定会打败低效率，整个社会的发展也必将是向更智能化、更高效率的方向演进。在这个过程中，面对数字化变革的浪潮，没有哪一位经销商能够独善其身。经销商继续沿用传统的营销思路来指导新消费环境中的商品分销，显然已经走不通。只有感知变化、接受变化、拥抱变化，才能在时代的洪流中不被抛弃和替代。
此前新经销推出的《新经销人》栏目，是希望通过报道这个时代具备先进经营理念且符合行业未来的新型经销商，帮助更多的传统经销商完成自身的数字化升级。本文则将这些新型经销商的转型案例，通过归纳、整理、总结，希望能为不同品类、不同规模、不同品牌的经销商提供一套转型指南。
经销商转型路径分类：
第一类组织形态创新：经销商内部组织经营管理的转型升级。常见的有“阿米巴”和“平台+合伙人”组织创新。
第二类业务模式创新：经销商将商品分销至小店，未改变原有的经销业务结构，只是改变经销的方式。如自建B2B，满足小店的“一站式订货”；利用B2B，将某些职能外包或升级，聚焦核心职能，提升经销效率。
第三类商业模式创新：经销商完全改变过去的主营业务，不再以进销差价为收入来源。如加入B2B，以佣金制或提点形式获得收益；第三方仓储物流，收入不再是商品分销，而是以提供商品仓配的服务费用；连锁加盟，门店收益等。
1转型路径详解
一、组织形态创新
1、平台+合伙人模式创新
转型特征：财务、物流、行*等职能作为经销商的中后台，为前台业务部赋能，提供资源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。前台创收部门根据经销品类的不同设立多个经销合伙人（创业小组）或独立成分公司。
适宜群体：
多品类、多品牌的综合型商贸企业；单一品牌经销，区域市场销量见顶，寻找第二品类或品牌增长空间。注意事项：
尝试经销合伙人制度时，前期可考虑先以非核心品牌或品类进行试点，降低试错成本。试点成功后，归纳整理成标准流程和规范；经销合伙人的选拔，优先以内部培养为主。平台为合伙人提供初期资金支持，获得“股权+资金利息+年度分红收益”。经销合伙人除了主导日常经营外，必须要有资金投入，承担经营责任，自负盈亏；为保证经销合伙人顺利推进，建议在纳入新品牌代理的初期，先在公司平台上孵化，有一定的网点和基础销量时，在划拨给选定经销合伙人；在组织创新前，经销商必须先将内部的运营数据做到清晰化、标准化，每个版块和环节的费用占比做到一目了然。各经销合伙人依据不同比例，分摊中后台的运营成本；践行经销合伙人模式时，不要期望一次成功，或一次性改革完成，试错、迭代、优化。初期以小组织形式尝试，后期成熟再独立成分公司。转型案例：
△陕西百惠商贸有限公司
2、阿米巴经营模式创新
转型特征：
以部门为单元，划分为小组织，实行独立核算制度；除营销中心和配送中心外，经销后台视为成本中心，营销中心和配送中心视为利润中心；销售部以净利润为考核标准（净利润=营收*毛利-固定成本-变动成本），配送中心同理。设立年度、季度的分红制度，确立净利润目标，达成相应目标给予对应奖励。经营原则：销售最大化，费用最小化。
经营理念：阿米巴经营讲究人人都是经营者，追求“量、本、利”的清晰化。单月销量、毛利、成本、公司净利、小组织净利要一清二楚。阿米巴经营的优势在于弱化管理，强化经营，强调化小组织的经营能动性，让每位员工具备独立经营意识。
经营优势：传统经销商考核通常是销售额提成，为了实现高收入，业务员只卖畅销品。但畅销品对公司来说却利润最低。通过导入阿米巴经营，通过净利润提成，员工每天都能知道自己的毛利、净利以及对应收入情况。
注意事项：
导入阿米巴经营的前提是数字化经营，利润来源的单品、员工、网点需要清晰明了，让员工了解公司经营数据。“阿米巴经营”是一套完整科学的经营理念，需要熟知和掌握内部运行规则。转型案例：
△重庆荣昌明旺商贸有限公司
“组织形态创新小结：未来的组织要从控制型组织转变为平台型组织。控制型组织，只有老板对利润负责，员工分老板的钱，犹如绿皮火车，火车跑得快全靠头来带；平台型的组织，犹如高铁动车，车头只管把握方向，各节车厢均具备动能，老板分个体组织或者合伙人的钱。
二、业务模式创新
1、自建B2B
转型特征：经销商通过与第三方saas服务商合作，将自有代理商品和非代理商品的分销动作全部搬上线，经销商借助整套saas系统完成商品分销、商品管理、商品交付。
适宜群体：
区域“头部”经销商，多品牌、多SKU，综合性商贸企业；休食/调味/日护/家护/个护/冻品等经销商，SKU数量多，上游品牌商对经销商的管控相对饮品和酒水要弱。大部分经销商具备自主分销能力，与小店的链接能力较强；饮品类和酒水类经销商，品牌集中度高，SKU数有限，品牌商已经建立了完整深度分销体系，直控核心终端，经销商主要职能为资金和物流职能，不具备与小店的强链接能力；综合性大型批发商。经营优势：极大提高商品分销效率。借助经营数据，实现小店的标签化管理，帮助品牌商在新品推广时，第一时间触达有效终端，具备增量市场开拓能力；订单和信息在线化、数据化，实现高效的业务管理。
注意事项：
人员：B2B平台只是信息传递和订单汇总的集合工具，不要幻想可以放弃一线业务，通过工具+补贴来驱动业务的正向循环。一线业务是经销商扎根区域市场的核心竞争力；业务：B2B平台的商品结构为X+N（X指：经销商自有代理商品；N指：作为二批经销的商品），受困于资金和组织，B2B无法无限代理，要求经销商必须具备平台意识，邀请更多个体组织创业，成为寄生于平台下的独立经销商，平台提供配套支持。系统：从后台（仓配）到中台（行*、财务）再到前台（业务），建议使用统一的saas系统，将经营的链路彻底实现在线化，防止某个单元形成信息孤岛，无法真正实现经营上的网络协同，进而降低经营效率；转型案例：
△四川成都勤献食品有限公司；
△河北顿洁供应链管理有限公司；
△江苏南京春霞副食品有限公司；
△黑龙江大庆市淘大庆电子商务有限公司；
△江苏惠腾达网络科技有限公司。
2、利用B2B
1）转型特征：利用B2B信息工具，解决业务流程和经营管理的低效，提高分销效率，让业务员专注做好销售推广工作。
适宜群体：
单一强势品牌或单一品类的经销商，比如牛栏山、宝洁、联合利华系列产品；一线品牌代理经销商，如统一/康师傅/农夫山泉/亿滋等。注意事项：
利用B2B，让经销商转型为数字化经销商。经营数据不仅可以帮助中高层实时掌握企业经营现况，也能成为业务人员手中的工具，成为说服小店的工具，通过历史销量、分销陈列、促销活动，为小店做诊断分析，给小店提供准确地订单指导；若代理品牌方强势，上游对经销商的管控严苛，为避免销量震荡以及季度、年度任务压力和*策落地实施，建议先从小区域试点。或者不提供给小店，单纯服务一线业务的工作沟通，订单回传的信息工具。转型案例：
△广州中山万荣营销有限公司；
△重庆铃宇供应链管理有限公司；
△江苏南京彩姿商贸有限公司；
△河北石家庄中山日化有限公司；
△
河北唐山汇旺行工贸股份有公司。
2）转型特征：
回归经销商的核心职能，聚焦销售推广。仓配外包能极大释放经销商的精力（业务流程管理、仓储运输调配、订单账目管理等），让经销商有更多时间、精力放在销售层面；借助第三方仓配平台提供的信息工具，将其他类似财务、业务流程做到信息化管理。减少复杂琐碎的财务核算、订单账目等工作；第三方仓配也能为经销商提供金融支持，代理更多商品，提升销售规模。适宜群体：
代理一线品牌经销商，如统一、康师傅、农夫山泉、旺旺等；饮品、酒水、方便面、休食经销商；非头部经销商，中小规规模经销商。注意事项：
仓配外包时，留有少辆车，便于部分新品的车销推广及紧急订单处理；借助第三方仓配平台提供的系统工具，观测小店的分销动向，建立小店的标签管理，便于后期针对不同新品做到精准分销；转型案例：
△河南郑州龙婷商贸有限公司；
△江苏赣榆富祥商贸有限公司。
“
业务模式创新小结：据某知名快消企业的内部人士透露，目前企业部分区域正积极鼓励经销商提高在区域市场的自销比（经销商自己团队拜访做推广、拿订单，而非品牌自有业务人员）。通过考核+奖励的形式，推进经销商向“品牌营销商”转型。
随着消费的多元化、个性化，未来的产品将会越来越多元、小众，这些新品，需要在地面做陈列、推广，这就要求经销商协助品牌商一起做好新品的动销任务。
三、商业模式创新
1、加入B2B
转型特征：
与B2B平台合作，成为地方或全国性B2B平台的供应商或TP运营商。如阿里巴巴零售通、京东新通路、中商惠民、百世店加以及区域性平台。时刻
